(^_-)-☆原価計算の基本 [能力]
１９４４ 鼻水をかみ過ぎて、鼻の下がピリピリ痛い。そんな中、往復５時間かけて、ジャカルタ北部のクマヨランの見本市へ行ってきた。ＬＥＤランプ関係の見本市に招待されていたからでした。印象のだい一は、インドネシアでの製造は小規模で、品数が少ない、組み立てをしているが、部品の大部分は中国からの輸入である。まだまだ、これから国内調達を模索する必要がある。それに引き替え、中国企業のブースはどこも、インドネシア企業の倍以上の面積だった。すべての完成品が本国からの輸入販売で、インドネシアで組み立てはしていないそうだ。組みたてていれば、ＰＣカバーを売り込んだのに、売り込みはインドネシア企業だけになってしまった。それでも、インドネイア企業にとってはこれからです、発展する可能性は大きいと思った。韓国系企業は出店していなかった。
頭がぼーっとしているので、すぐ，横になりたいが、書いておきたいことが浮かんでしまったので、すぐに横になれない。
原価計算の基礎数字は固定費です。製造会社なら、これを、各装置や機械に割り振ります。製品を作っても作らなくても、なにも売れなくても、売れても，会社には決まって出てゆく費用があります。人件費、社長さんから、事務員、守衛や運転手など、土地、建物などの原価償却費、借金の利払いなど、それらの一年の合計を計算し、一般的には、それを製造装置に割り振ります。そうすれば、その装置がその費用を負担いなければなりません。その装置を使って売りあげた金額から、原料費や電気代、水代、運賃や梱包費用、などの流動費（その製品を売り上げるためにかかる費用、物を作らなければ、掛からない）ヲ引いた金額が、固定費以上なら、利益が上がっているのです。一台ずつについては、こうですが、会社全体としては、総売上から流動費、固定費を引いて、プラスかマイナスか、を知ります。儲かっているかいないか、その程度は、どうかがわかります。
見積もりの計算は、それぞれの装置が負担する固定費を知った上で、製品一個一個に載せます。一個の原料費やその他の流動費をのせれば、その合計が、損得なしの原価になります。それに、利益を何%か乗せて，提出します。本生産で収率が上がったり、生産速度を上げることができたら、利益率は上がるし、逆なら、下がります。予定の稼働率に達しなければ、利益が少なくなります。原則的には、こういうことです。
問題は一つの会社にいくつかの部門がある場合の固定費の配分、負担のことです。サラリーマンのとき、インドネシアで技術を教えたとき、いずれも、固定費の配分が合理的ではなく、配分の仕方は、幾つかあって、専有面積で割り振る（土地建物の固定資産の比率）製造装置の原価償却費で割り振る（購入価格に比例）その仕事に携わる人の人件費に比例させる（給料や人数が関係する）、これらの方法を併用したり、掛けたりするなら、納得しやすい。その部門の努力や改善が結果にあらわれやすい。
私がいた部門は、どちらの時も、私がトップで給料も少ない、日本人は私しかいないし、多くいる日本人は高給取りだし、私の部門の手伝いはできないうえに、制度やシステムでは邪魔をしてくれていた。従業員の数は５分の１、現場の面積も５分の１以下、管理職の人件費は十分の一、従業員の数も５分の１、それなのに、私の押出部門に固定費の３０％を乗せた。その上、仕事は私のところはほとんどすべて、インドネシア国内から、獲得したもの、一方は、本社からの注文をこなすだけ、それも、ある程度、利益が上がるようにと、少し高めの価格設定にしてもらっていた。これが、後の問題になるとは知らずにでした。そして、押出はもうからない、こっちはしっかり利益を上げているのに、と、いつも、いわれ、押出従業員は冷遇され、給料の上がり具合も低く抑えられてしまっていた。私が評価すれば、私の部下の方がサボらないし、規律は守るし、仕事も難しい、評価は遙かに上だ。
それどころか、常務は来た時に、口をきいてもらえず、無視された。同じ会社の従業員なのに仕事を終わってからの食事会にも誘われなかった。勿論，他の日本人は食事やカラオケへ一緒に出掛けていたが、私は誘われなかった。すごいでしょ、この徹底ぶり、サラリーマンの世界とはこういうものかと、思った。
私の計算では固定費の負担を５分の１にすれば、毎月３００万円の利益を上げていた。それプラス、本社が日本国内の他の会社から購入していた製品を私が作ることによって、毎月２００万円安く供給した。合計で毎月５００万円の利益に貢献していたのです。しかし、会社の評価は、プラスマイナスでゼロでした。
公平な評価がなされる条件は自ずとあるが、それを、曲げてまで、評価を歪曲する環境であってはならないと思うし、その部署の従業員がたまったものではない。
http://otaenplaext.net/newpage41.html
頭がぼーっとしているので、すぐ，横になりたいが、書いておきたいことが浮かんでしまったので、すぐに横になれない。
原価計算の基礎数字は固定費です。製造会社なら、これを、各装置や機械に割り振ります。製品を作っても作らなくても、なにも売れなくても、売れても，会社には決まって出てゆく費用があります。人件費、社長さんから、事務員、守衛や運転手など、土地、建物などの原価償却費、借金の利払いなど、それらの一年の合計を計算し、一般的には、それを製造装置に割り振ります。そうすれば、その装置がその費用を負担いなければなりません。その装置を使って売りあげた金額から、原料費や電気代、水代、運賃や梱包費用、などの流動費（その製品を売り上げるためにかかる費用、物を作らなければ、掛からない）ヲ引いた金額が、固定費以上なら、利益が上がっているのです。一台ずつについては、こうですが、会社全体としては、総売上から流動費、固定費を引いて、プラスかマイナスか、を知ります。儲かっているかいないか、その程度は、どうかがわかります。
見積もりの計算は、それぞれの装置が負担する固定費を知った上で、製品一個一個に載せます。一個の原料費やその他の流動費をのせれば、その合計が、損得なしの原価になります。それに、利益を何%か乗せて，提出します。本生産で収率が上がったり、生産速度を上げることができたら、利益率は上がるし、逆なら、下がります。予定の稼働率に達しなければ、利益が少なくなります。原則的には、こういうことです。
問題は一つの会社にいくつかの部門がある場合の固定費の配分、負担のことです。サラリーマンのとき、インドネシアで技術を教えたとき、いずれも、固定費の配分が合理的ではなく、配分の仕方は、幾つかあって、専有面積で割り振る（土地建物の固定資産の比率）製造装置の原価償却費で割り振る（購入価格に比例）その仕事に携わる人の人件費に比例させる（給料や人数が関係する）、これらの方法を併用したり、掛けたりするなら、納得しやすい。その部門の努力や改善が結果にあらわれやすい。
私がいた部門は、どちらの時も、私がトップで給料も少ない、日本人は私しかいないし、多くいる日本人は高給取りだし、私の部門の手伝いはできないうえに、制度やシステムでは邪魔をしてくれていた。従業員の数は５分の１、現場の面積も５分の１以下、管理職の人件費は十分の一、従業員の数も５分の１、それなのに、私の押出部門に固定費の３０％を乗せた。その上、仕事は私のところはほとんどすべて、インドネシア国内から、獲得したもの、一方は、本社からの注文をこなすだけ、それも、ある程度、利益が上がるようにと、少し高めの価格設定にしてもらっていた。これが、後の問題になるとは知らずにでした。そして、押出はもうからない、こっちはしっかり利益を上げているのに、と、いつも、いわれ、押出従業員は冷遇され、給料の上がり具合も低く抑えられてしまっていた。私が評価すれば、私の部下の方がサボらないし、規律は守るし、仕事も難しい、評価は遙かに上だ。
それどころか、常務は来た時に、口をきいてもらえず、無視された。同じ会社の従業員なのに仕事を終わってからの食事会にも誘われなかった。勿論，他の日本人は食事やカラオケへ一緒に出掛けていたが、私は誘われなかった。すごいでしょ、この徹底ぶり、サラリーマンの世界とはこういうものかと、思った。
私の計算では固定費の負担を５分の１にすれば、毎月３００万円の利益を上げていた。それプラス、本社が日本国内の他の会社から購入していた製品を私が作ることによって、毎月２００万円安く供給した。合計で毎月５００万円の利益に貢献していたのです。しかし、会社の評価は、プラスマイナスでゼロでした。
公平な評価がなされる条件は自ずとあるが、それを、曲げてまで、評価を歪曲する環境であってはならないと思うし、その部署の従業員がたまったものではない。
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